Оптимизация бизнес процессов компании идеи

Как оптимизировать бизнес-процессы?

Как оптимизировать бизнес-процессы

В этой статье Вы прочитаете:
— Что дает оптимизация бизнес-процессов
— Когда нужно регламентировать бизнес-процессы
— Как описать существующие бизнес-процессы
— Источники идей для оптимизации бизнес-процессов
— Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация — это увязка разных бизнес-процессов друг с другом. Допустим, Вы приходите к кладовщице и спрашиваете: «Чем Вы занимаетесь?». В ответ слышите: «Составляю складскую справку». «Кому Вы ее отдаете?» — «А разве я должна ее кому-то отдавать? Я просто ее делаю». Очевидно, что «выход» из этого процесса не является «входом» в другой процесс. Налицо необходимость оптимизации: Вам надо понять, зачем кладовщица готовит каждый вечер складскую справку, чтобы затем состыковать процессы.
Как правило, проблемы, которые чаще всего становятся предметом конфликтов и разбирательств на оперативных собраниях, являются следствием «разрывов» в бизнес-процессах. Взаимопонимание между менеджерами будет достигнуто лишь тогда, когда все нестыковки будут описаны и регламентированы.
В целом описание бизнес-процессов занимает от недели до трех-четырех месяцев. Если процесс идет больше четырех месяцев, значит, скорее всего, задача была поставлена неверно и Вы углубились в описание ненужных деталей.

Что дает оптимизация бизнес-процессов
Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.
Во-вторых, Вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.
В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.
В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у Вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого — 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

В каких случаях описывать бизнес-процессы неэффективно?

Во-первых, руководителям слишком маленьких компаний. Описание требует больших затрат, а выводы зачастую оказываются тривиальными. Например, выясняется: чтобы выйти из кризиса, нужно поменять заместителя Генерального Директора. Кроме того, жизненный цикл у маленькой фирмы короткий и пока мы ее описываем, она меняется, и таким образом описание устаревает еще в момент исполнения.
Во-вторых, руководителям больших предприятий (пять-шесть тысяч сотрудников). Полное описание бизнес-процессов потребует специальных технологий и очень больших затрат времени и ресурсов. В таких компаниях эффективны другие методы (например, описание организационно-функциональных структур).
В-третьих, когда у компании нет внутренних ресурсов (соответствующих менеджеров). Например, поступает предложение от консультантов. Однако надо еще понять, есть ли в компании специалист, разбирающийся в этой проблеме. Если нет, внешний консультант будет бесполезен. Схемы процессов, нарисованные им, даже читать будет некому.
Десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов разных компаний зачастую оказываются бесполезными.
Также, не следует регламентировать разовые проекты. Регламенты, которые описывают проектную деятельность, не работают.

Когда регламентировать процессы надо обязательно?

1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
3. При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.
5. Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.

Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам:

Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей.

Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:
— исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три — пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;
— разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут — это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения.
— время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:
— число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» — при правильном протекании процесса, а остальные — по исключениям;
— число процедур одного процесса (оптимально — от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
— число возможных исключений (так как каждое исключение — угроза для управляемости процесса);
— число задействованных работников, подразделений.

Как описать существующие бизнес-процессы

Выделение задачи в отдельный проект. Создайте внутри организации специальную рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Наделите его соответствующим статусом и ресурсами.
Если бизнес-процессы описываются только для того, чтобы убедить инвестора в прозрачности предприятия, руководить проектом может заместитель Генерального Директора. Если же необходимо реально реорганизовать процессы, то руководителем проекта может быть только первое лицо. Переложив эту задачу на подчиненных, Вы вряд ли чего-то добьетесь. Ведь нужно налаживать взаимодействие бухгалтерии с отделом продаж, затем отдела продаж — с цехом и т. д. Обычно только Генеральный Директор держит эти стыки в голове. Именно поэтому ему следует возглавлять проект.

Оптимально в рабочую группу включить как внешних консультантов, так и специалистов из самой компании. Полностью отдавать описание бизнес-процессов сторонним специалистам опасно: это связано с риском будущей зависимости. Ограничиваться исключительно внутренними ресурсами — значит отвлекать людей от текущей работы, обучать их, что требует времени и обходится слишком дорого. Наиболее эффективно сотрудничество собственных сотрудников компании с внешними консультантами. При этом пределы компетенции сторонних специалистов и работников самой организации должны пересекаться. Консультантам нужно понять особенности работы компании, а менеджерам организации — освоить технологию описания.

Если Вы привлекли консультантов, на этом этапе им необходимо познакомиться с менеджерами, собрать документы, регламенты, положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику. Все пункты должностных инструкций они должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание достаточного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять. «Выход» одного процесса должен быть «входом» в другой. Создаются стыки должностных процессов.
Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь, подобную электрической, «прозванивать» эту цепь, искать «обрывы». Поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов — один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.
Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.

Агитация и пропаганда внутри компании

Нужно организовать семинар для менеджеров. Если этого не сделать, рано или поздно возникнут конфликты, которые будут длиться вплоть до завершения проекта.
Причина в том, что описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. А из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А»— 70 процессов, а у отдела «В»— 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же, не зная друг о друге.
Поэтому необходимо специально стимулировать людей к сотрудничеству с консультантами, причем на всех этапах проекта. Важно показывать промежуточные результаты, выслушивать сотрудников, проводить семинары, разъяснять, убеждать…

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Методика описания бизнес-процессов
При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие основные вопросы:
Каковы «вход» и «выход» процесса?
Из каких процедур состоит процесс?
Кто выполняет каждую процедуру?
Каков результат ее выполнения?
Кто получает результат и что он с ним делает?

Также важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам, как способы передачи информации и носители информации. Например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще не сработать. Именно эти элементы могут стать объектами для оптимизации.
Первый источник — специалисты и эксперты Вашей компании. Большинство существующих организаций не проектировались изначально как best practice, а сложились исторически. Процессы наслаивались один на другой, кто-то предлагал ввести новые функции и т. д. В таких сложившихся организациях есть творческие люди, которые видят недостатки и связанные с ними потери, но мирятся с ними, так как не имеют возможности ничего улучшить. Они понимают, что бумага идет два раза по кругу и визируется лишние три раза, и могли бы сказать об этом где-нибудь на оперативном совещании. Но от них отмахнутся, потому что иначе придется что-то менять. Людям, которые видят, как лучше сделать, проект оптимизации дает возможность внести свои предложения — не только рассказать, как есть, но и объяснить, как должно быть.
Второй источник — это внешние образцы, стандарты. Бухгалтерии или склады есть у миллиона компаний во всем мире десятки лет. Когда российский бизнесмен начинает создавать бизнес, он обычно сам придумывает, как организовать склад, то есть изобретает велосипед. И даже достигает каких-то успехов. Но для того, чтобы работа была оптимальной, эту поделку нужно выбросить и взять образцы, отработанные другими. Имеются библиотеки, содержащие модели описания стандартных бизнес-процессов. Есть стандартные решения, где указано, например, сколько человек должно быть в бухгалтерии.
Третий источник — это best practice. Мир не стоит на месте. Компании ищут, развиваются и улучшают свои процессы. Можно ездить, узнавать, как это делают, допустим, Johnson & Johnson, то есть внедрять у себя best practice.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Главное — правильно и четко поставить задачу: мы это делаем, чтобы добиться того-то в такие-то сроки. Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос «Что улучшить?» Вам необходимо найти ответы на вопросы: «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?». Например, если у Вас отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел сбыта. Опишите и реорганизуйте его деятельность — улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, описание бизнес-процессов — это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании.

Несоразмерность задач и усилий. Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с секретаршей, пытаясь дозвониться до своего заместителя). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.

Неправильный выбор средств описания. Описывать процессы можно при помощи программных средств. В зависимости от мощности они стоят от 100 долл. США до 100 тысяч. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно — это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок. Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств типа BPWin (обзор программ для моделирования бизнес-процессов). Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации.

Оптимизация бизнес-процессов компании

Оптимизация бизнес-процессов организации – это усовершенствование последовательных действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшего варианта их выполнения. Это неизбежный процесс для эффективной работы современной компании.

Бизнес-процессом называют такую совокупность действий, которая приводит к определённому результату. У каждого процесса имеется конкретная цель, своя последовательность ключевых действий и прогнозируемый результат. Число и цели этих процессов, которые протекают в различных предприятиях, различны и находятся в непосредственной зависимости от типа бизнеса, размеров фирмы, личных качеств владельцев и руководства. Это всё надо учитывать, чтобы оптимизация бизнес-процессов стала эффективной.

Для создания эффективного бизнеса важно согласовать маркетинговую стратегию с внедрением методики её воплощения в жизнь. Однако случается и так, что адекватная стратегия имеется, меры по её реализации разработаны, а результатов нет: не удаётся достигнуть плановых показателей. Возможно, это проблемы нижнего, процедурного уровня системы управления. Попробуем разобраться с таким явлением, как оптимизация бизнес-процессов, её описанием и моделированием.

Предприятие до определённого уровня развития может вполне обходиться без оптимизации. Однако есть ряд факторов, которые сигнализируют – «пора заняться бизнес-процессами», и, без сомнения, они приближают этот момент:

• увеличение штата сотрудников;
• растёт число управленческих уровней;
• растёт число подразделений;
• подразделения территориально разобщены;
• отсутствует или неразвита единая информационная система.

Итак, в один день Вы обнаруживаете, что в компании:

• решения принимаются очень медленно;
• решения выполняются очень медленно и некачественно;
• выясняется, что периодически те или иные аспекты деятельности остаются без контроля;
• замечаете рост психологического напряжения среди персонала, связанный с неурегулированными правами, обязанностями и ответственностью;
• элементарные рабочие операции требуют очень много времени, сил, согласований, служебных записок и телефонных звонков.

Наличие этих симптомов – серьёзный повод для перестройки, необходима оптимизация бизнес-процессов. Стоит заметить, что в отдельных случаях провести эту работу целесообразно, не дожидаясь наступления подобных предпоссылок (при существенном изменении структуры управления, использовании новой ИС и пр.)

Описание и моделирование

Считается, что выбор этого инструмента для бизнес-процессов очень важен и имеет почти решающее значение. Однако программа для описания имеет значение, только если разработку проводят для их дальнейшего внедрения в определённую информационную систему (ИС). Большинство современных ИС обладают собственными средствами разработки бизнес-процессов, поэтому обсуждение программного обеспечения для их описания теряет смысл.

Отметим, что бизнес-процессы нужны для участников, а не для разработчиков, и важнейший критерий выбора инструмента программного описания – это его доступность для всех участников на этапе согласования, оптимизации, исполнения и модернизации.

Модели бизнес-процессов «AS IS» и «TO BE»

Стандартные схемы моделирования предусматривают на первом этапе описание действующей «AS IS» («как есть) с последующим проведением оптимизации до «TO BE» («как должно быть»). Некоторые заказчики не понимают полезности описания первого этапа. Им достаточно, чтобы исполнители принесли уже новые, правильные бизнес-процессы, а модель «AS IS» воспринимается как попытка увеличить смету.

Обращаем ваше внимание, что подобная методика внедрения, которая не опирается на действующие бизнес-процессы, называется реинжиниринг, что с понятием «оптимизация бизнес-процессов» имеет лишь отдалённое сходство. Описание «AS IS» даёт возможность определить ряд существующих противоречий и сделать первичную оптимизацию процессов. Её должны обсудить все участники и согласовать «под подпись».

Процесс оптимизации

Провести оптимизацию чего-либо можно по определённым критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и пр. Эти критерии «внешние» по отношению к процессам, возникают из более общего управленческого контура. Попробуем разобраться.

Например, оптимизация такого бизнес-процесса, как обслуживание покупателя в магазине. Что выбрать критерием оптимизации – цену или качество? Если это магазин со скидками для среднего класса – выбираем первый критерий, если элитный бутик, то второй. Получается, что, выбирая критерий оптимизации, мы определяем стратегию и позиционируем магазин.

Вот так при помощи критерия оптимизации уровень систем управления начинает подчиняться более высокому – стратегии.

Процедура внедрения является самым сложным этапом работы с бизнес-процессами. Она происходит значительно успешнее, если поддерживается информационной системой предприятия. Однако такие возможности имеются не всегда или не в полном объёме. Внедрение и поддержка в актуальном состоянии бизнес-процессов требует:

• доведения до персонала информации о том, что работа должна выполняться на основании созданных на предприятии бизнес-процессов;
• осуществления контроля над соблюдением персоналом созданных бизнес-процессов;
• проведения периодического анализа эффективности и результативности использования бизнес-процессов;
• оптимизации бизнес-процессов на основании постоянного анализа данных их эффективности и результативности.

Модификация

Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации. Новую редакцию согласуют со всеми участниками и доводят до всех заинтересованных особ.

В этом случае системы бизнес-процессов становятся реальными инструментами, повышающими эффективность ведения бизнеса на процедурном уровне.

Виды бизнес-процессов организации

• основной – удовлетворение потребностей клиента и получение прибыли предприятием;
• вспомогательный – необходим для нормальной работы предприятия, не имеет ценности для клиента;
• управленческий – выполняет постановку целей и задач для предприятия, его подразделений и управления.

Оптимизация бизнес-процессов, цели и задачи:

• повысить управляемость предприятием;
• увеличить показатели качества производимой продукции;
• повысить качество оказываемых услуг;
• уменьшить зависимости предприятия от человеческого фактора;
• внедрить систему контроля результативности;
• снизить издержки;
• рационально распределить полномочия и ответственность между подразделениями;
• исключить дублирующие функции у подразделений;
• снизить длительность цикла производства;
• внедрить программу управления качеством;
• устранить внутренние противоречия;
• регламентировать деятельность предприятия;
• тиражировать бизнес/создать франчайзинговую сеть;
• автоматизировать деятельность предприятия;
• соответствовать требованиям потребителя;
• соответствовать требованиям государства;
• соответствовать международным стандартам;
• уменьшить количество времени на достижение поставленных задач;
• наладить взаимодействие между основными подразделениями и вспомогательными службами;
• повысить уровень удовлетворённости клиентов;
• улучшить финансовых показатели за счёт грамотного распределения ресурсов;
• получить возможность масштабировать бизнес;
• снизить расходную часть бюджета;
• более точно планировать;
• повысить управляемость предприятия;
• устранить дублирование функций подразделений;
• найти новые ресурсы для развития бизнеса.

Эффект от проведения оптимизации:

• уменьшение времени на достижение поставленных задач;
• налаживание взаимодействия между основными подразделениями и вспомогательными службами;
• повышение удовлетворённости клиентов;
• улучшение финансовых показателей за счёт грамотного распределения ресурсов;
• возможность масштабировать бизнес;
• снижение расходной части бюджета;
• более точное планирование;
• повышение управляемости предприятия;
• устранение дублирования функций подразделений;
• появление новых ресурсов для развития бизнеса.

Бизнес-процессы и информационная система

Неотъемлемой частью функционирования современной компании является корпоративная информационная система. Очень важно, чтобы бизнес-процессы в программе и процессы в компании не противоречили друг другу, а только помогали. Самый идеальный вариант, когда каждый из этапов отображен в системе. Это позволяет руководству навести порядок и понять, кто в цепочке является «слабым» звеном.

Оптимизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство

В деятельности компании неизбежно наступает момент, когда руководство задумывается об оптимизации ее бизнес-процессов. Нередко это происходит уже после крупных финансовых потерь, например, когда резко возрастает себестоимость производства или не удается выиграть тендер из-за несвоевременной подготовки документов для подачи на конкурс.

Опытные менеджеры предвидят реализацию подобных сценариев и стараются держать ситуацию под контролем. Если вы видите риски потери эффективности и хотите превентивно устранить их, данная статья поможет вам освежить в памяти основные аспекты оптимизации бизнес-процессов компании.

Шаг 1. Определение целей оптимизации бизнес-процессов компании

Часто спрашивают, зачем это делать, ведь и так понятно, что процессы «должны выполняться быстро и стоить дешево». Я позволю себе не согласиться с тем, что именно это – цель оптимизации.

Давайте вспомним «5 почему?» – один из приемов мозгового штурма, позволяющий найти истинную причину практически любой проблемы. Попробуем его применить, изменив «почему» на «зачем», и посмотрим на примере, как это работает.

1. Зачем мы хотим оптимизировать процесс оформления накладных?
   Чтобы ускорить отпуск материалов со склада.
2. Зачем ускорять отпуск материалов со склада?
   Чтобы избежать простоев в производстве.
3. Зачем нужно избегать простоев в производстве?
   Чтобы увеличить выпуск продукции за единицу времени.
4. Зачем нужен рост производительности?
   Для увеличения объема продаж.
5. Зачем увеличивать объем продаж?
   Чтобы получить дополнительную прибыль в отчетном году.

Какой вывод можно сделать из полученных ответов? Истинной целью является выполнение КПЭ по росту прибыли. Становится очевидным, что для достижения этой цели улучшение процесса оформления накладных будет явно недостаточным. Следовательно, необходимо определить все драйверы влияния на прибыль и включить в содержание оптимизационной задачи и другие процессы, работающие на рост целевого показателя.

Возможна и другая ситуация:

1. Зачем мы хотим оптимизировать процесс оформления накладных?
   Чтобы ускорить отпуск материалов со склада.
2. Зачем ускорять отпуск материалов со склада?
   Чтобы избежать простоев в производстве.
3. Зачем нужно избегать простоев в производстве?
   Чтобы увеличить выпуск продукции за единицу времени.
4. Зачем нужен рост производительности?
   Незачем. Текущий спрос на продукцию и так не превышает имеющегося объема производства.

Мы обнаружили, что цель оптимизации бизнес-процессов компании изначально была определена неправильно. Но процесс оформления накладных нас все равно не устраивает. Продолжим искать истину. Вопросов «зачем» при этом может понадобиться и больше:

Так зачем все-таки нужно оптимизировать процесс оформления накладных?
Чтобы снизить трудоемкость процесса и выполнять процесс, привлекая меньшее количество человек.

Зачем нужно сокращать штат складских работников?
Чтобы добиться экономии затрат.

Зачем нам требуется экономия?
Чтобы снизить себестоимость продукции.

Зачем необходимо снижение себестоимости?
Чтобы иметь возможность завоевывать рынок за счет ценовой борьбы (через снижение отпускных цен на продукцию без потерь в рентабельности).

Получается, что потянув за одну ниточку (оформление накладных), мы обнаружили, что цель намного масштабнее, чем отладка локального процесса.

Корректное целеполагание оптимизации бизнес-процессов компании позволит вам правильно сосредоточить усилия, не распыляя ресурсы на выполнение ложных задач.

Кроме того, иногда вы можете обнаружить, что какие-то из процессов надо не упрощать, а, наоборот, усложнять. Например, включение дополнительных контрольных процедур в процесс согласования платежей может повысить эффективность оперативного управления финансами и блокировать риски несанкционированного оттока денежных средств.

Шаг 2. Определение элементов бизнес-процесса

Любой процесс характеризуется рядом признаков, каждый из которых в ходе оптимизации может быть подвергнут корректировке:

• объект (иерархия объектов) процесса;
• субъекты – участники процесса;
• входы и выходы процесса в целом и каждой функции, выполняемой в рамках процесса;
• ресурсы, необходимые для выполнения процесса / функции.

Рассмотрим их по порядку.

Объекты процесса определяют, чем именно управляют его участники в ходе выполнения своих функций. Ключевое слово здесь – управляют. Например, бухгалтер практически не влияет на возможность получения оригиналов первичных документов. Значит, оптимизируя учетные процессы, необходимо рассматривать и процессы документооборота. А это уже другой процесс, другие участники, другие ресурсы.

Говоря о субъектах процесса, необходимо не только их назвать, но и четко идентифицировать для каждого субъекта:

• его роль (роли);
• КПЭ по зонам ответственности;
• способ измерения того, насколько полно выполнен КПЭ в каждой зоне ответственности.

При оптимизации бизнес-процессов компании определение ролей необходимо выстраивать в логике матрицы RASCI, где: R – ответственность, А – согласование, S – поддержка, С – консультирование, I – информирование (кого информируют о результате).

В применении модели RASCI есть принципиально важный момент. Ответственность (R) должна быть единоличной. Если за выполнение большого процесса отвечает сразу несколько человек, то его необходимо декомпозировать на подпроцессы, функции или задачи таким образом, чтобы в каждом звене процесса был только один ответственный. Легко догадаться, к чему может привести несоблюдение данного принципа. Коллективная ответственность всегда является размытой. Это прямая дорога к срыву выполнения задач.

Распределяя ответственность, необходимо четко формулировать, за что конкретно будет отвечать тот или иной сотрудник. Результат любого действия должен в чем-то измеряться. Это может быть нулевое количество рекламаций, соблюдение регламентных сроков и т.д. Зная свой КПЭ, субъект процесса будет стремиться его выполнить.

В отношении элемента А (функция согласования результата процесса) столь жесткого ограничения нет. Однако в идеальном случае согласующий тоже должен быть один. Конечно, допустимо и коллективное согласование. Но это влечет за собой риск затягивания сроков выполнения процесса. Иногда этот риск оправдан (например, при согласовании крупных сделок), но чаще – нет.

К ролям S, C, I жестких требований нет. Но, распределяя их, в любом случае надо применять здравый смысл и не перегружать процесс избыточным количеством участников.

Теперь давайте остановимся на входах и выходах бизнес-процессов. В их правильном определении кроются, на мой взгляд, самые значимые возможности для устранения зон неэффективности. Именно на этом этапе нужно выявить и ликвидировать лишние шаги бизнес-процесса или скорректировать их очередность.

Приведу классический пример. Бухгалтерский учет ведется на основании первичных документов. Значит, входом для операций по формированию проводки является документ-основание. В крупных компаниях входящие документы зачастую проходят длинный путь, прежде чем попадают к профильному бухгалтеру. Поэтому учет ведется с запозданием.

Представим, что товарная накладная поступает на склад, затем передается в службу МТО для регистрации закрытия процедуры закупки, оттуда – в производственные службы для информирования об изменениях в наличии сырья, и лишь после этого – в бухгалтерию. Казалось бы, лишних звеньев в этой цепочке нет. Каждому участнику действительно нужна информация о поступивших ТМЦ. Но при этом к учету материалы принимаются с опозданием, иногда документ «теряется» по пути в бухгалтерию.

Но оригинал накладной можно со склада отправлять сразу к бухгалтеру, а копии – одновременно в снабженческую и производственную службы. Ведь им оригинал не нужен, важна сама информация, содержащаяся в накладной. Цикл процесса при этом сокращается вдвое, а качество выполнения возрастает.

Анализируя входы – выходы процессов вы можете столкнуться и с обратной ситуацией: с разрывами в шагах процесса, когда вход для одного шага не является выходом из какого-либо из предыдущих шагов.

Этого можно избежать при распределении ролей между участниками процесса. Помните букву I (информирование) в матрице RASCI? По сути, это потребитель результата процесса. Если процесс имеет несколько выходов, то потребителей результата тоже может быть несколько.

Выходы не должны вести «в никуда». Если нет потребителя, значит, процесс выполняется бесцельно, результат никому не нужен. От таких процессов необходимо избавляться.

Теперь рассмотрим обеспечение выполнения процессов. Основной задачей здесь является не столько определение необходимых ресурсов, сколько честные ответы на вопросы:

• Стоит ли цель процесса тех затрат, которые необходимы для ее достижения?
• Возможно, лучше изменить цель или вообще отказаться от нее?
• Если цель того стоит, каков ее приоритет среди целей других процессов?

Отмечу, что под ресурсами надо понимать не только денежные затраты на персонал и материальное обеспечение, но и время (которое, кстати, является единственным невосполнимым ресурсом).

В рамках оптимизации бизнес-процессов компании, решая вопрос стоимости процесса, крайне полезным будет промоделировать различные сценарии и сравнить их. Какой вариант окажется быстрее, дешевле, проще в реализации? Именно на основе такого анализа принимаются решения о выводе функций на аутсорсинг, об изменениях бизнес-модели компании, о необходимости автоматизации, о сокращении штата и т.п.

Шаг 3. Дробление бизнес-процессов

Не так важно, кто придумал конвейер (Генри Форд в первой половине ХХ века или Эли Уитни в конце ХVIII). Главное – успешно применять конвейерные принципы в своей деятельности.

Частой ошибкой является выполнение сложного процесса «под ключ» одним подразделением или сотрудником. Например, когда высококлассный юрист, проверяя поступившие к нему проекты договоров, вынужден обращать внимание не только на сложные условия контрактов, но и уточнять реквизиты сторон, правомочия подписантов, это неизбежно приведет к снижению производительности его труда и падению качества работы.

Для оптимизации бизнес-процессов компании гораздо правильнее поставить часто повторяющиеся «технические» и простые операции на поток, поручив их выполнение менее дорогим специалистам. Грамотное делегирование обязанностей и полномочий поможет ускорить процессы и снизить трудоемкость их ведения без потери качества.

Шаг 4. Реализация изменений

Итак, вы определили целевую модель бизнес-процессов. Теперь ее необходимо перенести из теоретической плоскости в практическую.

Для этого все изменения нужно оперативно отразить во внутренних регламентах компании, должностных инструкциях сотрудников, графике документооборота и сделать обязательными для исполнения.

Как видите, приемы оптимизации бизнес-процессов компании не так уж сложны. Самое трудное в их применении – сама готовность компании к изменениям. Иногда требуется сильная административная воля руководства, чтобы отказаться от рудиментарных процессов, которые «исторически сложились».

Бывает, что реинжиниринг процессов встречает сопротивление на местах. Сотрудники опасаются сокращений, роста нагрузки, повышенных требований к результатам своей работы. В такой ситуации менеджменту лучше своевременно провести мероприятия по вовлечению сотрудников в намеченные изменения.

В заключение хочется сказать, что работа по оптимизации бизнес-процессов компании является довольно трудоемкой. Поэтому, приступая к ней, вам, помимо целей, задач и рамок, нужно четко определить сроки завершения, обеспечить вовлеченность и содействие участников. И тогда все получится!

Источники: http://www.businesstuning.ru/op/85-kak-optimizirovat-biznes-processy.html, http://programmist1s.ru/optimizatsiya-biznes-protsessov/, http://www.ibs.ru/media/media/optimizatsiya-biznes-protsessov-kompanii-poshagovoe-rukovodstvo/